Steve Blankブログの掲載開始

Jul 6, 2017

この度、Steve Blankさんのブログの日本語版をこちらで紹介することになりました。

同ブログはこれまで日経BP社ITproにて連載されていましたが、2017年3月21日で最終回となっていました。実はその後、同ブログの翻訳をしていたTak Yamamotoこと山本雄洋さんと「引き続きSteve Blankブログを日本語で紹介して行こう」と意気投合し、こちらで掲載をしていくことなった次第です。
月次でお届けしていこうと予定しておりますので、これまでSteveBlankブログを愛読頂いている方も、初めての方も楽しんで読んで頂ければ幸いです。

第一弾はSteve Blankさんが先日カリフォルニア大学サンタクルーズ校で行ったスピーチです。イノベーション活動自体にイノベーションが起きており、それをどう自分で捉えるかによって、皆さん自身が今後のイノベーションの主役になれるかもしれないというお話です。
それではどうぞお楽しみ下さい！

イノベーションのイノベーションが意味すること

5/9/2017 by steveblank

私は最近、カリフォルニア大学サンタクルーズ校の同窓会イベント『Alumni Day』で、イノベーションに関して講演をしました。以下に講演内容を紹介します。

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皆さんこんにちは。私はこの近くに住んでいますが、「バナナ・ナメクジ頑張れ！」と言って講演を始めるのは初めてのことです（笑）。UCSBで講演する機会に恵まれましたのはとても光栄です（訳者注：UCSBのマスコットキャラクターは「バナナ・ナメクジ（巨大な、20-30cm、黄色のナメクジ）」で、サンタクルーズの山の中に沢山います。）。

ここから直線距離でわずか１５マイル（２３km）のところにスタートアップが世界で最も集積するシリコンバレーがあります。このシリコンバレーで私は２１年間に８社のスタートアップを立ち上げ、その後の１５年間は大学でイノベーションについて教えています。私の人生はまさにイノベーション一色でした。初めてシリコンバレーに来たのは私がミシガン州のアンアーバー市で就職して働いていた時に、コンピュータ製品の設置のための出張の時で、行き先はサンノゼでした。その時初めてサンノゼがプエルトルコだけでなくカリフォルニアにもあると知ったほどでした。でも、３９年前のサンノゼ出張の後、アンアーバー市に再び戻ることはありませんでした。

もともとサニベールからサンタクララのあたりまでだったシリコンバレーがサンノゼからサンフランシスコのマーケット通りの南側まで拡大していくのを私はこの目で見てきました。その間、この「バレー（谷）」の主役は、マイクロ波、国防、半導体、そしてインターネットへと変化をとげてきましたが、要するにシリコンバレーの主役はイノベーションそのものなのです。イノベーションは、IT関連のハードウェアとソフトウェアで起こりはじめ、今では治療薬、医療機器、診断法やデジタルヘルス等を含むライフサイエンス分野でも起きています。

今日のテーマは将にその『イノベーション』の今後についてです。今後のイノベーションというと、機械学習技術が自動車から医療機器まで自動化する話だとか、CRISPRやCASなどのゲノム編集技術により変わりゆくライフサイエンス分野の話かと思うに違いありませんが、残念。今日の講演は、テクノロジーの応用やそれらがもたらす新しい産業の話ではありません。そもそも特定の新しいテクノロジーに関してではないんです。今日お話するのは、「スタートアップでイノベーションを起こすこと自体のイノベーションが起きている」という、ややメタな話です。個別技術のイノベーションの時代から、「永久機関」のようにイノベーションが起き続けていく世界に変わりつつあります。このような変化はどうして起こったのでしょうか？今後にどう影響していくのでしょうか？

そのことを理解するためにまずおさらいから始めましょう。シリコンバレーはこれから申し上げる事象が偶然に重なって誕生しました。

・冷戦の影響でマイクロ波とエレクトロニクスの研究がスタンフォード大学で活発化

・スタンフォード大学の工学部長が純学術研究より事業化を奨励

・１９５０年代に冷戦用に投じられた国防関連予算によりマイクロ波と軍用の製品が進展

・１９５０年代にべル研究所の一人の研究者が、スタンフォード大学の隣に半導体ベンチャーを設立

・１９６０から７０年代にかけての半導体関連のベンチャーの勃興

・ベンチャーキャピタルの一大産業化

・１９８０年代のPC革命

・１９９０年代のインターネット革命

・２１世紀初頭のインターネットサービスの勃興・スタートアップへ供給されるリスク・キャピタルの激増

このように誕生したシリコンバレーでは成熟の過程で１つのパターンが形成されていきました。それは「断続平衡の繰り返し」ともいうべきパターンです。まず、マイクロ波、国防関連技術、シリコン、ディスク装置、PC、インターネット、創薬等の各イノベーションの波が起こります。その後、それぞれの波のうねりが停滞し始めると、新しいテクノロジーが生まれて突然にシフトして新たな波が起こり、またシフトするということが繰り返されるようになって来たのです。

スタートアップにおけるイノベーションのボトルネック

断続平衡の主役はスタートアップです。しかし、スタートアップによるイノベーションのスピードは７つの要因により制約されていました。

1.　最初の顧客は官庁か大企業でテクノロジー導入のスピードが遅かったこと

2.　アイデアを製品にするまでに長時間を要したこと

3.　創業者が途中で社長を交代させられることが少なくなかったこと

4.　製品開発を先行させるために多大な資金を必要としたこと

5.　ベンチャーキャピタルの構造的課題（限られた数のVCに資金が集まりスタートアップ1社に何百万ドル投資しなければならなくなり、少額必要なところには資金が投じられにくかった）

6.　スタートアップの失敗率が高かったこと（経営方法としても大企業を小さく真似ることくらいしかなかった）

7.　イノベーションの起こし方の手法が欠如しかつ偏在していたこと（イノベーション手法の本はもちろん、ブログ、YouTubeはなく、限られた情報もシリコンバレー、ボストン、ニューヨーク等に偏在していた）

誰もがアントレプレナーになれる時代

今日、このようなイノベーションのボトルネックが解消されようとしています。これから申し上げる７つの大きな変化により、スタートアップでイノベーションを起こすこと自体のイノベーションが起きているのです。これは個々の技術のイノベーション以上に大きなことです。

まず第一の変化は、イノベーションの波がインターネットとゲノミクスの分野にシフトした結果、イノベーションのペースがあがっていることです。

１９５０年から６０年代にかけては国防関連の公的機関が大学や防衛産業に資金を提供することで、マイクロ波や半導体デバイスを応用した兵器開発を推進し、シリコンバレーにおけるイノベーションを牽引しました。１９７０年から９０年代にはシリコンバレーのイノベーションの牽引役は大企業に移り、パーソナルコンピュータ、通信機器、業務用ソフトウェアなどのイノベーションをユーザーとして後押ししました。しかし、公的機関や大企業へのイノベーション浸透には時間がかかりました。

今日のシリコンバレーのイノベーションの主役は一般消費者を対象とするインターネット関連企業です。インターネットでは製品も販路もオンラインで提供できるので、これまでとは比較にならないスピードで億単位の人々に浸透させることができ、次々と新たなイノベーションが起きています。ライフサイエンス分野では、１９８０年にジェネンテックがIPO（新規株式公開）をしたことで、スタートアップによるライフサイエンス分野のイノベーションの起こし方が確立され、イノベーションのスピードがあがりました。

二つ目の変化は、製品の開発期間が大幅に短縮していることです。

私が現役の頃は、スタートアップでは顧客を満足させるという理由で製品を何年もかけて開発していました。創業者が顧客のために必要と想定する全ての機能を実装した製品を一度に出すのが当たり前だったのです。しかし製品リリース後に誰もそれらの機能を求めていないことに気付されます。顧客ニーズの想定が全く誤っていたのです。「先見の明」は実は「幻想」であることがほとんどでした。誰も欲しがらない製品の開発努力は単なる無駄でしかありませんでした。

今日、スタートアップは全く異なるアプローチで製品を開発するようになりました。「先見の明」は仮説にすぎないと認識し、無駄をなくすために必要最低限の機能だけを実装した製品を手に、現場に出て顧客を相手にニーズを検証します。いわゆる「ミニマムバイアブルプロダクト」を高速に繰り出して市場から切望されるイノベーションを起こせるようになったのです。ましてインターネット上で提供できるサービスやアプリであれば、このやり方によってイノベーションを起こすスピードは更に早まります。

第三の変化は、創業者による継続的なイノベーションの要請が高まっていることです。

前述の通り、スマホアプリや一般消費者向けの機器のイノベーションとその普及のスピードが一気に上がりましたが、実は陳腐化する速度も早くなっています。以前はこうではありませんでした。新しいテクノロジーがマーケットに浸透するには年単位の時間がかかったし、そもそも新しい市場が創造されることは（例えば、デスクトップPC市場）たまにしかありませんでした。

そのような環境下では、創業者を続投させ、イノベーションのための企業文化を維持することの重要性は低く、スタートアップの事業が軌道に乗ると創業者が解任されることが少なくありませんでした。一発目のイノベーションで波を起こしたら、株式上場はもちろん、何年にも渡りその事業だけで甘い汁を吸い続けることができたので、起業家をクビにし、拡大再生産が得意な経験豊富なプロ経営者に置き換えてしまうことが投資家にとっては合理的な選択肢だったわけです。

今はそうではありません。今日においてイノベーションのライフサイクルはどんどん短くなっています。一つの独自技術があれば長期にわたって安泰ということは最早ありません。投資回収する前にさえ、新たな破壊的技術によりスタートアップさえも脅威にさらされてしまうのです。

スタートアップにとっての対策は３つあります。

・一発のイノベーションだけで持続的な競争優位を構築することはできない時代に備えてイノベーションを起こし続けること。

・イノベーションを起こし続けるために、迅速性の点でずっとスタートアップであり続けること。これにはスタートアップ的な企業文化を維持することが不可欠になります。

・イノベーションを起こし続けるには、時には自己否定さえする斬新なアイデアとそれを実行する決断力が必要なこと。場合によっては自社製品と競合したり、必要とあらばそれを駆逐することも厭わない姿勢が必要でなのです。iPodやiPhoneにみる容赦のないイノベーションの繰り返しを思い出してください。拡大再生産に優れるプロ経営者にはこれは非常に難しいことです。

これら３つのことを一番上手にできるのは誰でしょうか？そうです。創業した起業家です。イノベーションを起こし続けるために起業家の続投が大事になってきているのです。

第四の変化は、起業コストの激減です。

以前は、起業して最初の製品を出すまでに数百万ドル単位の資金が必要でした。ソフトウェアのスタートアップなら、コンピューターやソフトウェアを購入し、それらを維持管理するのに社員を雇う必要がありました。ハードウェアのスタートアップの場合は、プロトタイプを作り、製品の量産体制を整備するのに大きな投資が不可欠でした。

しかし今は違います。オープンソース・ソフトウェアの活用によりお金をかけずにソフト開発ができます。私の教え子達にとってコンピューティングパワーは電気や水道と一緒です。私がシリコンバレーで就職した頃に世界中のコンピューターを集めても手に入らなかったコンピューティングパワーを、Amazon Webサービスで簡単に手に入れることができます。ハードウェアのスタートアップでは自社工場が不要になりました。中国他の海外の委託製造会社が代わりに安く製造してくれます。

これにより、特にインターネット分野のスタートアップの起業コストは過去１０年間に１００分の１あるいはそれ以下に激減しました。ただし、起業コストは低くなったものの事業拡大するコストはむしろ上昇したことは気に留めておくべきでしょう。

第五の変化は、ベンチャーキャピタルの構造的な変化です。

起業コスト（特にインターネット関連のスタートアップで）の激減によりベンチャーキャピタルが大きく変わってきています。これまでベンチャーキャピタルといえば、シリコンバレー、ボストン、ニューヨークに集積し、閉鎖的で縁遠い存在でした。これらのベンチャーキャピタルは今も存在しますが、スタートアップへ投資されるリスクマネーが拡大した結果、ベンチャーキャピタルも変ってきました。ベンチャーキャピタルやエンジェル投資といえば以前は欧米のお家芸でしたが、イノベーション促進策の一環で中国、インド他の国々でも盛んになり、米国にならぶ規模に拡大しています。ファンドが小さい新興ベンチャーキャピタルやスーパー・エンジェルと呼ばれる投資家が現れ起業コストの低下に対応し始めています。数億ドル規模のファンドを運用する従来型のベンチャーキャピタルはとかく大きな資金調達をする相手を探していますが、これらの新しい投資家はインターネット分野の起業家が求める少額でも投資をしてくれます。彼らは多数のスタートアップに早い段階で投資をし、上手くいっている投資先に追加投資をするという戦略で資金の運用をしています。最近のスタートアップでは従来より早く投資の結果が見えることもあって、このような戦略が正当化されつつもあります。

ベンチャーキャピタルの起業家に対する親和性も高くなりました。従来、ベンチャーキャピタリストといえばMBA保有者や金融機関出身者がほとんどでした。ベンチャー出身のクライナー・パーキンスのジョン・ドアーやセコイヤ・キャピタルのドン・バレンタインは例外的存在でした。ところが２０００年のドット・コムバブルの崩壊後は、起業経験があるベンチャーキャピタルが増えてきました。ネットスケープの共同創業者のマーク・アンドリューセンが、起業家が自らのベンチャーを継続的に経営できるよう指導育成するベンチャーキャピタルを始めたのは画期的でした。アンドリューセンはスタートアップのルールが変わったこと、すなわちスタートアップでイノベーションを起こし続けることが重要になり、それができるのはプロ経営者ではなく起業家であると気付いたのです。起業家と利害が一致していることがアンドリューセン・ホロイッツの大きな強みになり、それに追随するベンチャーキャピタルが出てきています。

コーポレートベンチャーキャピタルとヘッジファンドが盛んにレイターステージのベンチャーキャピタル投資をするようになったことも特筆です。これらの大型投資は、時価総額が１０億ドルを超えるスタートアップ、いわゆるユニコーンベンチャーの誕生を後押ししています。

このようなベンチャーキャピタルの構造的な変化が、シード資金の劇的増加につながり、起業家のベンチャーにおける立場を強くし、かつてない規模の企業価値を実現しています。アントレプレナーシップのグローバル化にもつながり、世界中の起業家の数は今世紀に入ってから１００倍以上になりました。そして企業価値評価額が１０億ドル以上のスタートアップが２００社以上も生まれたのは驚くべきことです。

六つ目の変化は、スタートアップが大企業の小型版ではないことが明確になったことです。

これまでは起業家も投資家も、スタートアップの経営の仕方は大企業を真似ることであると当然のように信じていました。事業計画を立て、それに従って人材を採用し、仕様通りに全ての機能を実装した製品を開発して大々的に宣伝をして発売を開始するという、大企業がやっている全ての事をスタートアップもやるべきであると考えていたのです。ところが今ではそれが大きな間違いだと分かりました。スタートアップの命取りになる間違いだと気付いたのです。どういうことでしょうか。

典型的なスタートアップの失敗例を話しましょう。これまでは、スタートアップは大企業同様に、まず製品開発に邁進します。製品が完成すると、盛大なお披露目イベントを開催します。製品がメディアで取り上げられるとマーケティング担当責任者を皆で絶賛したものです。しかし、その後の取締役会で営業担当責任者が販売の予実状況を問われると雲行きが一転します。大抵の答えは「見込み客が積みがっています！」というものだったからです。わかりますか？要するに売れてないということです。

顧客が事業計画の通りに従ってくれない状態が続く一方で、それ以外のことは計画通りに進めてしまいます。収入がないのにお金だけがダダ漏れしていきます。見かねた取締役会は営業担当責任者を解雇します。状況に改善がなければ、今度はマーケティング担当責任者がクビになり、ついにはCEOが交代させられます。

このような失敗から私たちが学んだことは、大企業はビジネスモデルを実行して拡大再生産をすれば良いが、スタートアップはまずビジネスモデルを試行錯誤しながら構築しなければならないということです。大企業と異なり、スタートアップが描くビジネスモデルはあくまで仮説に過ぎないのです。スタートアップは持続的な拡大再生産が可能なビジネスモデルを模索する暫定的な組織だとようやく気づいたわけです。

そうと分かった今日、スタートアップ専用の経営手法が生まれました。まずビジネスモデルについての仮説を明確にします。段階式の開発手法（アジャイル開発）で必要最低限の製品を用意し、潜在顧客との対話を通じて仮説を検証します（顧客開発）。仮説の間違いは「失敗」ではなく「学び」であり、それを生かしてピボット、すなわちビジネスモデルを改良する機会と捉えます。

スタートアップ専用の経営手法により、起業家がイノベーションを起こすためのコストとスピードが劇的に効率化しました。私はこの経営手法、すなわちリーン・スタートアップ手法を生み出したチームの一員であった事に喜びを感じています。

最後の七番目の変化は、おそらく最も大切ながらあまり気づかないことです。それは起業のための情報がどこでも入手可能になったことです。

２０世紀の起業家にとって、スタートアップの立ち上げ手法の情報源は「カフェ」に限られていました。スタートアップ経営について、経営豊富な経営者やメンターにカフェで教えてもらうくらいしかすべがなかったのです。今日では起業家は誰でもスタートアップ経営についてオンラインで学ぶことが出来ます。Y-Combinatorのようなインキュベーターやアクセラレーターでは、メンターと先輩起業家熱ワークを活用しながら、起業家がスタートアップ経営のベストプラクティス（製品／市場の適合性、ピボット、アジャイル開発等々）を学びながら実践するためのプログラムを確立して提供しています。

この結果、以前に比べて今の起業家は膨大な情報を有しています。１つ注意が必要なのは、起業の仕方を知っていることと実際にやることとはまるで違うということです。情報を有しているだけでは、習得したことにも経験を積んだことにもなりません。

スタートアップによるイノベーションのシンギュラリティ

スタートアップにおけるイノベーションの制約が単に取り除かれただけではありません。１０倍速で改善し続けているのです。イノベーションはインターネットスピードで起き続けていますが、イノベーションの高速化はインターネットのスタートアップだけの話ではありません。全ての産業で起きているのです。アマゾンが小売業に及ぼす影響は甚大で、ショッピング・モールは閉鎖に追い込まれています。今の学生のほとんどはブロックバスター（レコードやビデオの販売店）がどんなお店だったか知らないでしょう。多くの人々はニュースを新聞紙で読んでません。

もし私達が今、産業革命級の重大な節目に差し掛かっているとしたら何を意味するのでしょうか？革命は起きている時には明らかではないものです。１７７５年にジェイムス・ワットの蒸気機関で産業革命が起こっている時に、「今日から全てが変わる。」と言った人は誰もいません。１８８５年にカール・ベンツがマンハイムで自動車を走らせている時に「１世紀後に５億台が走るようになる」と誰も言いませんでした。１９５８年にノイスとキルビーが集積回路を発明した時に、今日に京個（１０の１８乗）のトランジスターが毎年生産されるとは人々は想像すらしなかったでしょう。

後に今を振り返ってみて実は革命が起きていたと思うかもしれません。科学的発明と画期的なテクノロジーが世の中の随所にかつてない早さで浸透した時代だった、あるいはビジネスのやり方が永遠に変わった時代だったと今を振り返るかも知れません。

米国経済が再構築されてGDPが上昇し始め、米国だけでなく世界中がこれまでないレベルで豊かな時代になりつつあります。今こそアントレプレナーシップとイノベーションが新しい米国経済を作り上げていく幕開けと言えるのではないでしょうか。

オリジナル原稿

Innovation, Change and the Rest of Your Life

翻訳：山本雄洋、監訳及び編集：ラーニング・アントレプレナーズ・ラボ　堤孝志